长寿公司模式是由经济与管理学家阿里·德赫斯提出的一种企业管理理论，强调企业通过组织特性和管理方式实现长期生存，主要应用于企业战略管理领域。该模式的核心特质包括对环境的敏感性、整体凝聚力、保守的财务运作及对新想法的包容性。企业需通过分散决策结构适应环境变化，维持员工认同感，同时采取稳健财务策略并允许非常规创新行为。典型案例显示，斯托拉公司通过业务转型跨越多个历史危机，三井集团凭借身份认同在解散后重组。该理论源于德赫斯在皇家荷兰壳牌集团38年的经验总结，结合对杜邦、迪士尼等长寿企业的研究，提出企业应将生存而非利润置于首位，其特征包括分权机制与宽容型管理理念。

对环境的敏感性

斯托拉对于环境变化非常敏锐，这代表了企业的学习与适应能力；?

长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够实施的将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们擅长学习和适应环境。

例如斯托拉公司。它经历了中世纪，文艺复兴，十七世纪的战争，工业革命和二十世纪的两次世界大战。十五世纪，斯托拉公司大约270年时，它受到瑞典国王的威胁。但它很快和一个强有力的军事协会联合，从而解除了威胁。二战中，德军一度长期占据斯托拉位于瑞典中部的铜矿和附近的铁矿，但它又一次展示出顽强的生命力。在它的历史中，斯托拉不断地转换着业务，从铜矿到林业，再到冶铁和水电，最终是纸张、纸浆和化学产品。

要指出的是一个公司需要不断改变自己，通过创造一个小环境去适应大环境的变化。一个简单的例子是，现在大部分企业都在e化，通过在内部率先应用计算机网络技术等高新技术来提高竞争力。

整体意识、凝聚力与认同感

有高度凝聚力与认同感，代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力；

虽然对组织的归属感以及分享成功的感觉在整个组织内部的扩散是无声无息的，但整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用。成功的公司看上去在各个层次都保持有凝聚力。企业的认同感可以使它从打击中重新恢复起来，公司的持续发展是以员工的认同感和企业的凝聚力为基础的。

凝聚力与认同感不仅在企业面临危机时才会发挥作用，在日常工作中也可以增强管理活动的效果。这种作用一般被认作是责任感-----就像员工努力工作，使企业在他们手中至少保持他们接手时一样健康，甚至更好。

保守主义的融资理念或稳健的财务运作

保守的财务策略：代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。

不用资本去冒险，了解现金在其全部资产中的重要性。持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好的应付危机；其资金配置足以使他们支持企业增长和发展的需要。所以，这并不是保守的，相反这必须与企业的战略发展联系起来。有很多企业在手中有钱时盲目浪费，结果到真正需要用现金时却没有了，这体现出很多企业没有战略目标，也说明他们没有弄懂资金的使用方式，更表明他们不明白长期利益比短期利益更重要的道理。

现在十分流行的公司治理结构(Corporate Governance Structure)与保守主义的融资理念颇有相同之处。虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式，不过经济合作与发展组织(OECD)还是确定了一个普遍的标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利。他们还必须公布其财务状况，经营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确定企业会计和财务报表的诚信。

公司治理机制包括三个方面：监督、激励和控制。这三点中的两个都指向保守的财务政策，也就是解决好如何有效的花钱的问题。一个公司若希望能永续经营，有良好的公司治理结构是必需的，因为它可以保证企业不乱花钱。也许这会永远是第一位的，其次才是利润。在麦肯锡(Mckinsey)最近一项调查中，有66%的受访者表示，他们宁愿多花钱，也要去购买治理结构良好企业的股票。

对新想法很宽容

高包容度与分权想法：代表企业对周围生态的理解，是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力；

德赫斯进一步指出，基于长寿组织的人格化特征，组织管理者的优先任务应该是：

重视员工胜于重视资产

对于长寿公司而言，资产像空气一样，对生命是必要的，但不是生命的目的。“斯托拉公司在铜业中是为了生存，但不是为了生存在铜业中。” 而且，长寿公司至少有一次彻底改变其商业投资组合的行为。例如，杜邦大约有200年的历史，开始时是一家火药公司，到20世纪20年代成为通用汽车的主要股东，而现在它已经成为一家专门的化学公司。在任何一种转变中，必然体现出优化员工比优化资产更重要。

给予员工形成新思想的空间

组织必须给人发展思想的空间；它们在控制、定向和惩罚失败中必须要有一定的自由度。只有这样才能使企业在投资多样化的同时不会招致灾难。也就是说，既要使企业与环境持续的相互作用，又要不妨碍企业的成长能力。

对创新的关注超过了对遵守规则、政策和程序的考虑。长寿公司中的员工有采取冒险行动的自由，不用担心因失败受到惩罚。这与“宽容”的区别在于，“宽容”更多地强调激发新思想、鼓励创新，是企业文化问题；而“放松控制”与行为制度相关，强调惩罚与奖励间的平衡。

组织学习

公司鼓励群体行动，在互动合作中不断创造出新知识，使组织能够更快地适应新的环境，正如通常所说的“集群的鸟学得更快”。组织到底是如何学习的呢？作者借用了加州大学伯克利分校的已故教授阿伦·威尔逊的 “代间学习”的假设，认为整个物种要提高自身利用机会的能力，必须满足3个基本条件：物种成员拥有并使用四处运动的能力，而且必须是成群移动；某些个体必须拥有发明或发现新技能、新行为的潜力；物种必须要有一个完善的程序使技能可以从个体向整个物种传播，这类传播是通过直接交流而不是遗传。

构建人际交往

在长寿公司中员工们拥有共同的价值观，相互信任关心，融为一体。在每一名员工身上，壳牌公司每年要花费2400美元来对其进行培训，以帮助雇员提高绩效。但员工反映，从同事那里学到的要比从培训课上学到的东西多。当培训成员来自不同部门、有不同的职位和背景时，这种现象更加突出。提供人际交往的有效平台或渠道，鼓励来自不同背景、学术领域，具有不同经验的员工进行交流，对组织学习很有效果。

在四个长寿公司特征里，前三个都直接与预防危机联系起来。预防危机是要求企业建立长期稳固的结构和有效的制度，要求员工接受谨慎有序的思考方式，从容面对变革和革新的来临，迎接未来各种可能的挑战。企业不追求各种各样的超常发展，而是稳健、健康地发展壮大。不管有些机会显得多么诱人，长寿公司都能依据自己的原则来决定是否投资。

现在十分流行的危机管理对于长寿公司来说，可能是不必要的，因为他们已经把危机有效地防范了。真正的危机管理不是等危机出现了再采取措施进行管理。一般的企业认为危机管理只是去补救已经发生的危机，而他们忽视了大部分危机是由企业自己制造的，并且这些危机基本上可以通过日常的经营管理来解决掉。长寿公司就可以做到这一点；而长寿公司最大的优势就是他们可以渡过危机，但其他公司不能。这一点本身就已经是很大的竞争优势了。

大多数公司把注意力放在利润、成长率等财务数据上，但高利润、高成长率不是评价企业的唯一标准。一个简单的质疑是，如果企业根本不能长期存在，高成长率又有什么用呢？

长寿公司是面向未来的，它们发展出许多种展望未来的工具，其目的是对未来进行描述，并实现公司的长远目标。它们不把眼光局限在现在的世界和周围的环境，而财务数据说明的只是过去。它们一方面保持对环境的敏感，从而保持灵活性，另一方面则坚持对某些理念和原则的认同，从而平稳地发展。环境的变化可以却不能完全地影响到长寿公司。

长寿公司总是有意识地强调或注意长期发展的重要性，这也构成了与普通公司明显的不同。也许正应了那句谚语：你想成为什么样，你就是什么样。

长寿公司不仅强调有关自身的利益，更强调对社会的价值体现。它们的存在不只为了利润，更是为了发挥出潜能，使之能最大限度地发挥它的价值和作用。长寿公司的自豪感有相当部分来源于此，所以能够以更高的士气和工作效率来参与竞争。

成功企业的核心价值观

·Motorola--本公司存在的目的是：光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务。

·沃尔玛公司--我们存在的目的是为顾客提供价值。通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的。

·GE--通过技术与创新改善生活质量。

以前的管理注重顾客，但忽略了内部需求，即员工的利益表达。现在的成功企业则强调为社会--顾客、员工和其他利益相关者--创造价值。这样的企业会得到来自社会的支持，而不是只有一部分人（内部人员和利益相关者）的支持。这样就达到了公司很难死亡的效果，因为公司死亡的代价太高并且全社会所有人都要受损。这样公众对公司价值的认同也为公司的存在和发展提供了潜在的支持和动力。

阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中，借用了来自生物学、生态学、认知心理学、神经学、免疫学、行为学等方面的知识。他把有活力的企业看作是一种有机体，或者说，把组织看成生命体。它需要有免疫系统来维持健康，有神经系统来辨别环境和做出反应有运动系统来协调各部分的活动，有社会系统来交流和学习。总之，有生命力的公司的思想和行为更像是一种高级生物，而非由石块堆砌的堡垒。

Arie de Geus所强调的是长寿公司的特征，不论这些成功企业在哪个行业，或如何积累财富。

对中国企业来说，企业的可持续成长也是一个很现实的挑战。正像德赫斯在《长寿公司》中指出的那样，企业管理者必须在建设“生命型公司”和“经济型公司”之间做出选择。长寿的“生命型公司”是为生存而管理，而“经济型公司”是为利润而管理。文中提到的长寿公司在四个方面的独特品质，对中国企业也具有很强的借鉴意义。

首先要求企业把握商业发展的脉搏，很好地融入到外部世界中。管理者应该培养自身对环境变化的洞察力，保持对政治、经济、社会、文化等领域新事物的敏感，这也就要求管理者学会倾听，善于接受新鲜事物。

其次，企业要培育高素质的管理队伍。对长寿公司的调研表明，高素质的管理团队比民族文化更能够创造并维护团体感及团体价值。尤其在公司经历困难或是变革的时期，他们的凝聚力能够使公司走出困境实现变革。这主要因为共同的价值观及团体感，让公司每位员工都团结在一起，心往一处想，劲往一处使。

再次，要注重员工内在潜力的开发。长寿公司之所以能够在激烈的竞争中独占鳌头，很大程度上在于他们能够充分发挥员工的潜力，而不是只追求新的生产线，建设新的办公楼或购买新的办公设备。经验表明最为有效的手段就是在职培训，这可以采取集体攻坚的方式，也可以采取传、帮、带的方式来组织实施。

最后需要借鉴的是宽容型管理方式。这种方式突出表现为对员工创意的包容，哪怕是看似荒谬的点子。在我国企业变革和进一步发展的过程中，这种管理方式对发挥员工积极性，激活我国企业活力，具有很大的启迪作用。应当提出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息、源源不断的生命力。