虚拟经营是直接用外部力量整合外部资源的一种策略，属于虚拟集成的范畴。该模式不依赖自有设备及固定团队，而是根据需求动态整合外部合作伙伴资源，任务完成后解除合作关系，具有投资少、响应快的特点。核心实施要素包括掌握关键资源、确立核心竞争优势并实施品牌战略。通过这种战略可以灵活调整业务方向，快速适应市场变化与技术革新，网络技术的快速发展为这种战略实施提供了重要支撑。戴尔公司通过该模式实现按订单生产，协同供应商处理质量问题，产品周转周期缩短至2-11天。香港利丰公司同步管理全球7500家合作企业，日常保持2500家企业并行作业。同类案例包括耐克在劳动力低廉地区贴牌生产，美国联网花店整合分散资源形成虚拟实体，万通筑巢网与传统房产商合作实现异地市场扩张。虚拟经营通过外包非关键功能、动态资源共享降低运营风险，使企业保持高度柔性能力，可快速进入或退出特定市场领域。

虚拟投资的特点是投资少、双赢、快速响应。

虚拟集成在决策时应注意的问题，即是否能够：增加产品价值、改善营销进程、强化运营管理、增强技术力量，要应用得当。

(1)戴尔公司可说是虚拟经营的杰出典范。有人说，戴尔的效率来源于它的“虚拟”本性。其虚拟集成模式和网上销售的成功让人们更贴切地领会了虚拟经营的妙不可言。

1984年迈克尔，戴尔凭借“按照用户的要求制造电脑，避开中间商直接把电脑销售给用户”这样一条简单的商业理念，开始了他的创业之旅。这一理念解决了中间商谋取高额利润的现象及因高库存带来的成本和风险问题。人们称这种销售方式为直销，它给戴尔公司带来了巨大的成本优势。

戴尔对这种全新经营方式的解释是：“以客户为中心，与供应商建立伙伴关系，多种批量订购，即订即产。”

1．全新的经营模式

材料、零配件——仓库——装配、制造——仓库——客户，这是传统的经营模式，周期一般2至3个月。而戴尔的虚拟集成是装配、制造——客户，周期短，为2天至5天，最长才11天，制造商与材料、配件供应商、客户之间是虚拟关系，没有产品和成品积压，没有应收账款。戴尔公司充分运用技术和信息打破了供应商、制造商与用户之间的传统价值链中的界限，虚拟经营的优势在戴尔的发展历程中表现得淋漓尽致。戴尔根据用户要求，按单生产。即订即产。在零部件供应方面，戴尔自己不制造零部件，而是挑选可靠的供应商并与之建立伙伴关系，并且将供应商的技术人员当作自己的技术人员，对客户投诉零部件问题，由供应商的技术人员到现场去处理，回来后再与戴尔研究改进质量的办法。这种与供应商的关系实现了买方和卖方信息价值共享。在客户方面，戴尔有的放矢，采取不同策略区别对待。对大客户，派技术人员进驻帮助解决技术问题。

2．知识经济的魔力

现在可以说，全球没有一个信息匮乏的国家可以富起来，也没有一个信息丰富的国家能够穷下去。企业也是如此。戴尔与供应商、客户之间直接交换信息，既准确把握了即时即刻的供求关系，又省去了花在中间商业环节上的费用，又降低了库存的风险。这就是知识经济时代的生产特征。即：信息化、网络化、虚拟化、个性化、及时敏捷生产、用户直接指挥生产、厂家与用户合作设计、供应商与生产厂家一体化。

戴尔基本不占用自有的资金，名气作大之后更是如此，客户的订金到手，戴尔才去采购，充分利用信息，通过网络系统把信息分解到每一个员工。戴尔的速度可细分为：

①了解供应商、客户的信息快；

②把最新技术介绍给用户快，它的新产品面市一般比BM、康柏提前半年；

③按单生产，制造速度快。

知识经济时代的重要特征是全球化，企业都在全球经济范围内考虑问题，跨国公司靠第一个国家的智力，到第二个国家去采购，再到第三个国家去生产，最后到全球去销售。由于信息量的加大，信息流的加快，如果谁跟不上这个发展速厦，淮就将被淘汰。

(2)我国香港的利丰(Li&Fung)公司，这是一家进行全球贸易的公司，这个公司没有自己的制造工厂、设计院、运输设备等，但是与全球的7500家开发、设计、制造、运输等企业有密切的合作关系，每一时刻同时有2500家企业在与该公司合作开展业务。采用这种方式，利丰公司可以控制从接受订单、开发设计产品、原材料采购、产品加工制造，直至最后的运输配送的全过程，以最快的速度将产品送往全球各地，形成了一种独特的全球供应链。